2019 hatte ich ne simple Agency. Heute 6 Firmen, 3 Mio p/m und 100+ Teammitglieder

Wenn du auf deiner unternehmerischen Reise das gesamte Spektrum des Unternehmertums bestmöglich verstehen möchtest, dann ist dieses Video sehr gut geeignet. Wenn du als Unternehmer überlegst, Beteiligungen, Firmenbeteiligungen zu machen, ist dieses Video perfekt für dich geeignet. Ich möchte mit dir die Erfahrungen durchgehen aus den verschiedensten Business, wo wir uns beteiligt haben. Die Erfahrungen, welche Arten von Firmen gibt es und die Erfahrungen vor allem, was sind die Auswirkung hinter den Arten von Firmen und welche Arten von Firmen wir heute keine Beteiligungen mehr machen würden und welche schon. Das ist auch im Zusammenhang damit, dass mich viele Kunden gerade Agenturinhaber, die bisschen mehr Umsatz machen, mich fragen, okay, was ist den weitere Ausbaustufe meiner Firma? Wo kann ich die Firma weiterentwickeln? Wie kann ich weiteres Wachstum schaffen? Und damit möchte ich kurz in diesem Video drauf eingehen. Als aller allererstes ganz elementar, ich möchte kurz mal runterbrechen, welche Arten von Firmen es gibt. Du kannst grundsätzlich zwei Hauptkategorien sagen. Du hast die Firma, wo du schaust, okay, ist ein Value dahinter und die Kategorie ist Cashflow dahinter. Cashfow ist immer dahinter. Die Frage ist, in welche Richtung fließt er? Und zwar dieser Exit Value. Ja, nicht jede Firma hat ein Exit Value. Nehmen wir ein, sagen mal, du bist ein Coach für keine Ahnung, irgendwie du machst, du hilfst Leuten Copywriting Business zu starten, ja? Dann wirst du keinen wirklich guten Exit Value hinter deiner Firma haben. Ja, das ist einfach keine Firma, die gut verkaufbar ist. Jetzt kann man Kriterien dazu gehen, durchgehen. Es ist sehr starkenabhängig. Es ist wenig Bestandskundumsatz, der passiert und und sol. Solche Firmen werden in der Regel nicht verkauft. Ja, generell werden kleine Firmen noch nicht verkauft. Das heißt, wenn du unter, sag jetzt mal, unter einer Million Euro Gewinn im Jahr bist, da ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Firma irgendwer kauft, recht gering. Es gibt natürlich Ausnahmen im Softwarebereich und so weiter und so fort, aber du musst wissen, welche Firmen haben Exit Value und das ist immer einfachsten, du einfach umschaust, okay, in dem Markt gibt es Käufe oder nicht. Ich kann dir ganz einfach sagen, so klassische B2B Berater, also du machst Führungskräfte Coaching, kannst du die Firma verkaufen, wenn du weniger als eine Million Gewinn unterm Jahr machst, nein, auf keinen Fall. Wenn du mehr machst, dann musst du nur schauen, dass diese Firma Founder unabhängiger wird. Ja, das Firma vom Gründer unabhängiger wird. Dann ist es eine Möglichkeit, dass es einen Exit Value dahinter hat. Ist aber ganz wichtig. Erstens, du musst nicht jede Firma verkaufen wollen. Es gibt drei Möglichkeiten, die du machen kannst. Du kannst erstens mal die Firma irgendwann mal verkaufen, wenn du möchtest. Wir haben z.B. sechs Firmen im Portfolio, also sechs Beteiligungsfirmen. Davon wollen wir zwei bis drei, davon haben zwei bis drei einen echten Enterprise Value, den wir langfristig, wo wir die Firma langfristig verkaufen wollen. Ist natürlich mit dem Founder gemeinsam abgesprochen, wir haben gemeinsames Ziel, wollen gemeinsam die Firma verkaufen, aber das ist auf jeden Fall ein klar ausgesprochenes Ziel. Dann gibt's die zweite Möglichkeit. Du kannst die Firma einfach wirklich ganz ganz groß skaleren. Auch da ist es dann egal, wenn du das jetzt 20 Jahre, 40 Jahre machst und das auf 100 Millionen aufbaust, da ist scheißegal, welche Art von Firma du hast. Wenn du Firma hast, die 100, 200 Millionen macht und nicht nur von Neukundenumsatz lebt und nur von einer Personenmarke lebt, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass du es breiter aufstellen kannst und später verkaufen kannst, extremst hoch. Und dann haben wir das Thema delegieren noch. Das ist z.B. bei uns bei Hardbit das Ziel langfristig. Das Ziel Hardbit ist Stand jetzt macht Hardbeit roundabout 1 Million Auftragsrumen, so ca. 800k Cash in, also jeden Monat ungefähr 100 1 Million Auftragsvolumen. Roundabout mal 1,5* 1,3 x 1,0. Roundab 1 Million und 800.000 € Cashflow ungefähr. Der Cashflow zieht nach, das heißt, der wird in ein paar Monaten bei einer Million dann sein. Und das Wichtige dabei ist unser Ziel ist weder die Firma bis unendlich skalieren. Wir wollen sie weiter skalieren, wir wollen sie weiterentwickeln, aber es gibt Marktteilnehmer, die machen 3 Millionen Euro monatlicher für unser Markt. Da sagen wir, das können wir auch machen, das werden wir auch machen. Glauben wir, dass wir in unserem Markt, wo wir sind, 10 Millionen monatlich machen? Unter einer Bedingung. Nur wenn der amerikanische Markt aufgeht, künstliche Intelligenz soweit ist, dass wir einfach auf allen Märkten angreifen können, Ads sofort übersetzen können, dass CRM sofort beim Telefonieren die Sprache übersetzt und Zoom sofort die Sprache übersetzt. Wenn diese Dinge gegeben sind, dann würden wir Amerika angehen. Ansonsten sehe ich Internationalisierung von einer Firma wie Hardbeat als zu komplex, zu kompliziert und macht eigentlich nicht so den Sinn, diese Ausbauentwicklung zu gehen, meiner Meinung. Hier wäre der klassische Case eine Delegation. Delegation bedeutet einfach und wichtig, Delegation darf nie betrachtet werden wie so Lichtschaltermäßig, wenn du etwas delegierst, sowohl bei einer Firma als auch bei einer Rolle. Ja, du willst niemals delegieren und sagen, okay, du hast jetzt die Rolle, ich mache jetzt zuerst habe ich 50 Stunden da gearbeitet, jetzt mache ich null. Nein, delegieren funktioniert Schritt für Schritt. Okay, ich mache jetzt einmal keine Ahnung 50 Stunden in der Rolle, dann mache ich irgendwann mal 40 Stunden, dann mache ich irgendwann mal 30 Stunden, dann mache ich irgendwann 20 Stunden. Und beim Delegieren der Firma ist es genauso. Ich investiere in die Firma so viel Zeit und muss halt meine Rollen ersetzen. Das heißt, ich muss halt, wenn ich keine Ahnung die Firma delegieren möchte, muss ich halt die Führungskräfte gut aufgebaut haben und da muss ich vielleicht irgendwann einmal einen Geschäftsführer implementiert haben, den ich vielleicht aus den Führungskräften rausentwickelt habe oder jemanden in die Firma hole, der halt krasses Track Record hat und sich reinarbeitet in die Firma und dann irgendwann diese Rolle übernehmen kann. Aber ganz wichtig, da ist ein Schritt für Schrittprozess, aber das sind grundlegend die drei Möglichkeiten einer Firma. Du kannst natürlich immer drinnen bleiben, aber ich würde den Zustand nicht empfehlen, wo du einfach in einer Firma bist, sie nicht wachst, du irgendwie 60 Stunden die Woche arbeitest, das irgendwie kacke. Ja, weil jede Firma kann wachsen und wenn du deine Resources richtig einsetzt, also Resource Allocation richtig machst, dann kann eine Firma immer wachsen und Arbeit mehr. Wachstum heißt nicht zwingend mehr Arbeit. Ja, ist nicht eine zwingende Korrelation. Wenn du natürlich, wenn du 30 Stunden die Woche arbeitest, darfst du nicht erwarten, dass du gleich viel Wachstum schaffst, wie jeder der 60 Stunden die Woche arbeitet. Gleichzeitig heißt es aber auch nicht, dass wenn du 50 Stunden die Woche arbeitest, dass die Firma nicht nachhaltig gut wachsen kann. Ja, es geht einfach nur drum, wie investierst du deine Zeit und dir deine Ressourcen der Firma am eines Tages das Geld. So, jetzt haben wir aber Zusatzmerkmale, die Firma, wie stark die Personenabhängig ist. Founderabhängigkeit. Ja, beispielsweise bei Hardbeit, wir haben super wenig Founderabhängigkeit mittlerweile, würde ich sagen. Wir haben super viele Systeme und Prozesse geschaffen. Das einzige YouTube Videos mache ich ja, logisch, passt, okay. Und Ads mache ich auch. Ansonsten ich gerade ganz Highlevel Kunden, aber ansonsten ist unser Beraterteam so krass stark. Im Vertrieb muss ich nicht so mache ich keine Closing Calls, ich führe nur mal die Closer so bisschen und da bin ich auch gerade am Outfaden. Also sind ganz ganz viele Dinge, die wir als Founder nicht mehr machen und das ist was sehr sehr Gutes. Das heißt Founderabhängigkeit möchtest du natürlich reduzieren, aber es gibt Firmen, da ist auch okay, aber ist nur ein Thema. Personenmarkenabhängigkeit. Personenmarken kann ein Plus und ein wieder sein. Ja, bei unseren Beteiligungen z.B. schauen wir sehr gerne darauf, dass wir Personenmarken in neue Firmen, die wir bauen, mit reinnehmen, weil sie dem ganzen einfach eine extreme Abseit geben und ein extremen Rückenwind geben. Wenn du nur überlegst, was sind die krassesten Firmen, die du kennst, die wirklich schnell in kurzer Zeit skaliert sind, diese, es gibt ja diese, ich weiß nicht, wie sie heißt, diese I8M oder was auch immer, diese Firma, die ist ja ultra krass skaliert, aber warum? Natürlich alle, die sind mega krasse Personenmarken sind da dahinter und egal welche Firma du jetzt geh durchgehst, more die more Nutrition von Christian Wolf ja, die Firmen die einfach sehr sehr krass skalieren, sind meistens nicht immer meistens sehr starke Personenmarken dahinter. Ausnahmen gibt's natürlich sowas wie keine Ahnung Open AI oder was auch immer, aber das ist ein ganz anderes Spiel. Also diese Venture Capital Software Welt im Silicon Valley, ich hoffe, so ein Spiel willst du nicht spielen. Das ist glaube ich nicht das Game, was du kannst. Wenn du es kannst, geil. dann schaffst du wahrscheinlich nicht dieses Video, deshalb anderes Thema. Zurück zum Punkt. Wir haben mehrere Firmen, Hauptkriterien wichtig eins, Value und Cashflow. Es gibt Firmen, die haben Exit Value. Es gibt Firmen, die haben weniger Exit Value. Und dieser Value ist eigentlich nur relevant, wenn du überlegst, was ist dein langfristiges Zielszenario? Das heißt, wenn dein langfristiges Zielszenario skalieren und delegieren ist, dann ist es gar nicht so relevant, dass diese Firma Exit Value hat. Wenn ein Ziel verkaufen ist, dann ist es natürlich relevanter bei Firmen, wo du dich beteiligst, wenn du dort Exit Value haben möchtest. Und das zweite ist natürlich Cashflow. Und das Cashflow Thema ist, würde ich sagen, ein wirklich unterschätztes und relevantes Thema. Und zwar das ist der Grund, warum ich sagen würde, fast niemand, der Firma startet, sollt als erstes Business ein E-Com Business machen. Ja, E-Com Business ist halt ein Cash intensives Business. Wir sind selber an einer Firma beteiligt, die im zwar B2B High Price, aber sie macht E-Commerce. Also sie macht sie verkauft so Produkte für 5, 10 000 €. Aber die machen E-Commerce vom Geschäftsmodell her. Und was ist der Nachteil davon? schneller die Firma wachst, wenn sie super schnell wachst, dann braucht die immer mehr Cash, die braucht immer mehr Kapital und du kannst eigentlich nie Kapital aus der Firma rausziehen und Gewinne ausschütten. Das du kannst, wenn du schnell wachst bei so einer Firma, weil du mehr Ware brauchst, weil du neue Produkte entwickelst und so weiter und so fort, ist es eine extrem kapitalintensive Firma. Und wenn du kapitalintensive Firmen hast, stell dir nur mal vor, du machst keine Ahnung 300.000 Gewinn im Monat, aber kannst dir gefühlt nichts auszahlen. Ja, das ist natürlich nicht so unintensiv. Und jetzt stell dir mal vor, du hast Beteiligungen und deine ganzen Gewinne, die du hast von einer Firma, sagen wir von Hartbeat, die ganzen Gewinne würden eine Beteiligung oder zwei Beteiligungen komplett auffreen, jeden Monat. Das heißt, wir würden eigentlich alles Geld, was wir haben, komplett in diese Beteiligung reinvestieren. Das ist natürlich ein Risiko, wo man sagen muss, das ist nicht unrelevant. Ja, deshalb ich würde nicht empfehlen, dass du, wenn du Beteiligungen aufbaust, dass du zu Cashflow intensive Beteiligungen aus aufbaust, sondern eher Dinge, die auch Cashflow bringen. Ja, und wir haben so ein gutes eine gute, wie sagt man da? eine gute Balance in unserem Portfolio würde ich sagen, wo wir Firmen haben, die uns Cash bringen und wir Firmen haben, die uns mehr oder weniger Cash kosten. Dieses Cash Kosten ist aber auch ein absehbares Zeitraum und deshalb es wird nicht unendlich sein, aber die kosten uns ein gewisser Weise bei Cash die wachsen, die haben geilen Enterprise Value wahrscheinlich, aber bei den Firmen ist halt noch nicht der Case, dass sie Cashflow intensiv abwerfen. Das ist das, was du im Prinzip verstehen möchtest von den verschiedenen Firmen. Wir gehen gleich nachher durch Beispiele. Also Agentur ist ein sehr gutes Beispiel. Im Agenturspace gibt's Agenturen, die machen ähm sehr langsam Cashflow, das heißt, die closen Umsatz rein und die closen den über 12 Monate, 24 Monate. Das ist eine langsam skalierende Agentur natürlich, weil wenn du nur wiederkehrenden Cashflow hast, dann wenn du viel in Neukundengewinnung investierst, in Ads, in Calling Team, wo auch immer, dann zahlst du ja die Kundengewinnungskosten, also die Custom Acquisition Kost sofort. Wenn du ein Kunden kaufen willst und stark skaleren willst, zahlst du das sofort. Wenn du aber langsam den Cashflow reinholst, dann holst du das langsam wieder rein. Das heißt, du musst da ein Money Model bauen, wo du quasi relativ schnell das Cash reinholst. Das ist immer ultraelementar, wenn du eine Firma aufbauen möchtest. Bei Agenturen auch wichtig, meiner Meinung nach. Bei Agenturen ist das coole, die haben langfristig, wenn du sie groß genug aufbaust, auf jeden Fall einen gewissen Wert. Also, du kannst sie verkaufen. Ist mittlerweile außer Frage. Ähm, die Jeanette von die Jeanette hat dann die Mighty Group beispielsweise verkauft. kann man kurz einblenden. Ist auch ein richtig geiler richtig geiles Podcast Interview vom, ich glaube Founders Podcast heißt er. Nein, nicht Founders Podcast, aber der hat der Namen auf jeden Fall äh von dem Podcast. Äh kann man hier einblenden, kann man auch raufklicken auf den Podcast. Wirklich interessant. Der Gründer von der Mighty Group, der hat Agenturen zusammengekauft, die machen mittlerweile 130 Millionen Jahresumsatz und der will die weiterkalieren, weiterentwickeln, weiter voranbringen und hat eine Agenturgruppe aufgebaut. Es gibt andere Agenturgruppen im Dachraum mittlerweile. Auf jeden Fall Agentur ist ein Beispiel, wo man es verkaufen kann. Man sollte sich halt immer nur die Frage stellen, ich habe mit dem Agentur aber geredet, der hat seine Agentur verkauft und er hat's nicht bereut, aber er hat schon gesagt, es ist halt so, du hast nachher extreme Regeln, denen du folgen musst und du musst meistens fast immer, ich kenne fast kein Agenturcest, der einfach sofort raus ist, du musst in der Gruppe mitarbeiten und du musst weiterhin deine Firma skaleren. Ja, das heißt, du bist eigentlich vorübergehen für zwei Jahre meistens in so einem System drin, wo du nicht mehr voll Eigenschöpfung kannst, aber du musst trotzdem weiter wachsen, weil die Incentiv so gebaut sind. Ich verstehe es. Es macht Sinn, es ist gut. Man muss sich nur vorher wirklich Gedanken machen, will man das? Und ich glaube, es ist immer wichtig, wie groß ist die Vision von einem selbst und wie groß will man das Ding bauen und kreieren. Denn eine Sache muss man bedenken, wenn man eine Firma verkauft, dann hör dann stoppt man Compounding. Das du hörst auf Compound weiter zu compounden. Du kannst dann ein neues Vehikel anfangen, aber du unterbrichst auf jeden Fall dein Compounding. Und der Alexamos hat damals mit dem Grand Cardone auch gesprochen, als seine Firma verkauft hat und der der Grand Cardon hat Alex Hamos dezidiert geraten, die Firma nicht zu verkaufen, außer und ich glaube das hat darum hat er sie dann auch verkauft, wenn er den Proof für seine Personenmarke nutzen möchte, denn wenn du deine Firma hast und sie eigentlich delegiert hast, dann musst du sie nicht verkaufen. Der Andrew Wilkinson ist das beste Beispiel, ja vielleicht kennt den irgendwer, schaut's von den Videos an. Super super smarter Guy, der hat eine Agentur aufgebaut und diese Agentur hat er glaube ich auf 20 Millionen Umsatz aufgebaut. Und er hat dann den Gewinne der Agentur, die Agentur hat er behalten und die Gewinne der Agentur hat er genommen, um Beteiligungen zu machen. Mehr oder weniger so wie wir es bei Hardbeit mit Hardbit machen und wir nehmen die Gewinne und nehmen die für Firmenbeteiligungen her. Und was hat der Andrew Wilkinson geschafft? Er hat diese Beteiligung gemacht, hat seine Agentur genutzt, um natürlich diese Firmen noch schneller voranzubringen, noch besser voranzubringen, genauso wie wir es bei Hardbeit auch machen. Aber er hat halt Investments gemacht, sehr viel im Softwarebereich, weil er halt bei den Kunden irgendwie drinnen war, weil er hat Agentur gehabt, die ihm die quasi UX Design gemacht hat im Silicon Valley mehr oder weniger. Das heißt, er hat so Slack Design und so weiter und so fort. Er hat dann dadurch Firmenbeteiligung gemacht und die Firmbeteiligungen, die er gemacht hat, die sind vor ein paar Jahren, ich glaube vor ein, zwei Jahren, hat er zwischendurch eine Milliardenbewertung gehabt. dass er mit 38 Jahren Milliardär war. Er hat seine Agentur, glaube ich, mit 20 gestartet. Das heißt, was ich sagen möchte, es gibt nicht nur den einen Weg, du musst die deine Agentur nicht verkaufen. Es gibt mehrere Wege, du kannst das Spiel spielen. Agentur verkaufen ist so mittelgeil, weil du hast halt ein Asset. Deine Agentur ist meistens ein wirklich cooles Asset, wo du Growth weiter von anderen Unternehmen driven kannst, also wo du Wachstum erzeugen kannst von anderen Firmen. Deshalb Enterprise Value ist da, aber nicht so geil wie bei einer Software, wie vielleicht bei einem E-Commerce Unternehmen. Die Bewertungen sind meistens ein bisschen schlechter und du bist halt noch stärker drin und musst es musst die Übergabe bisschen länger machen. Käufermarkt auch nicht so geil, deshalb da, aber der große Vorteil bei E-Com bei einer Agentur ist, du hast trotzdem auch den Cashflow. Das ist sehr, sehr cool. Das heißt, du hast den Cashflow und du hast teilweise diese Exit Möglichkeit, diesen Enterprise Value. Bei E-Commerce hast du keine Cashflow meistens. Also, es gibt ganz wenige Freunde von mir, die haben ein super krasses Ecom Business, die haben ein krassen Cashflow auch, aber das ist die kranke Ausnahme. Fast alle anderen E-Commerce Firmen haben ein Cashflow Thema, wenn sie wachsen und generell müssen die ständig diese Gewinne reinvestieren und deshalb ist E-Commerce ein guter Exit Case. Da Lucas Bayer z.B. auch kann man kurz verlinken, ist ja richtiger, macht auch ein Podcast mittlerweile geiler Typ, macht ein Podcast zum Thema E-Commerce, weil der ist M& Berater im E-Commerce Bereich. Super smarter Guy kannst super gut da den Value von Firmen, die als E-Commerce Firma ihr Firma verkaufen wollen, erhöhen und dadurch ähm die Firmen die Firmen Exit durchführen. Ganz wichtig dabei ist aber, wenn du super viele E-Commerce Beteiligungen beispielsweise hast, musst dir einfach bewusst sein, dass die teilweise einfach Wachstum fressen, also Cash einfach fressen und du da nie Cash rausziehen wirst, außer wenn du es geil exitest oder wenn die Firma Plateau hat, nicht weiter wachst, aber das ist auch nicht optimal für E-Commen, weil damit sinkt die Bewertung. Genau, dann gibt's andere Dienstleistungsfirmen. B2C Coaching, geiler Case, hat keinen Exit, meistens kannst komplett knicken, dass das irgendein Wert hat, aber dafür ist es cooler Cashflow. Ja, und es klingt so negativ, wenn etwas keinen Exit Value hat, aber Cashflow hat. Meiner Meinung nach ist es das aber nicht so krass. Ja, wir haben z.B. Acquisity gestartet, gemeinsam mit dem Tim und die Firma Cashfowt sehr gut. Ja, der Anfang Aufbau hat trotzdem irgendwie 200, 300 000 € kostet, aber die Cashflow aber sehr gut, hat aber keinen Exit Value. Ja, und das ist okay, das ist fein am Ende des Tages. Ich habe mit einem Freund von mir gesprochen, der Software Founder ist und der hat ich habe so gefragt, findest du eigentlich, dass was wir machen richtig dumm ist, weil seine Firma natürlich extremen Exit Value hat und er so, nein, solange du das Geld sinnvoll, was du machst, investierst und damit Compounding aufbaust, ist es super sinnvoll und du musst einfach so sehen, was ist deine langfristige Strategie, weil Andrew Wilkinson wieder als Beispiel, er hat seine Agentur gehabt, hat die gar nicht verkauft und verkauft ja auch nach wie vor nicht, nimmt die Gewinne her und investiert die. Er hat seine Agentur aber so aufgebaut, dass er sie mehr oder weniger delegiert hat. Und das ist, glaube ich, wichtig. Also, ich weiß nicht, wie viel Zeit er investiert in die Agenturen. Wahrscheinlich mittlerweile gar nichts mehr. Früher hat er glaube ich wahrscheinlich noch 10 Stunden die Woche investiert. Was wichtig ist, wenn du ein Business aufbaust, wo du die Delegations sehr weit schaffst, dann hast du ja damit die Freiheit wieder das Geld, was du akkumuliert hast mit den Gewinnen sinnvoll zu reinvestieren. Und deshalb es gibt nicht nur den Weg des Exits und es gibt es heißt nicht nur, dass wenn du eine Firma hast, die keinen Enterprise Value hat, dass das sau dumm ist, ganz im Gegenteil, das kann ultra smart sein und ist häufig am Anfang sogar der beste Case, aber man muss sich einfach bewusst werden, was es ist. Und der B2C Coaching Firma meistens kein Enterprise Value. Hardbeit als Beispiel auch kein Enterprise Value. Ja, wer geht her und kauft? wird's wahrscheinlich jetzt nicht geben, wenn vielleicht irgendwann mal 40 Millionen machen und die Sache ziemlich unabhängig ist von uns als Foundern vielleicht ja, aber ist nicht unser Ziel, ist nicht unser Anson. Daher ist es mir eigentlich scheißegal. Und das ist das befreiende auch, wenn du dir eine klare Strategie baust, wie du das Konstrukt weiter grst und wie du ein Gesamt eine Gesamtstrategie für was auch immer du erreichen willst. Bei uns ist auf jeden Fall einmal 100 Millionen der nächste Baustein, den wir erreichen wollen. Ja, vom gesamten quasi Umsatz und auch vom Profit, wollen wir so Richtung 30, 40 Millionen kommen, ja, im Jahr. Und wenn das das der nächste Meilenstein quasi ist, dann ist es mir scheißegal. Das ist mir komplett wurscht, ob Hardbeat jetzt an Enterprise Value hat oder nicht, ob das irgendwer kaufen würde oder nicht s es geht nur, dass der gesamte Konstrukt gut funktioniert und der klare Vision hat eine klare Richtung, wo man ihn hinbauen kann. Man darf auch nicht denken, Softwarefirmen haben immer einen krassen Enterprise Value. Ja, wenn sie wenig wachsen. Also der Tolga war im letzten Event, der hat mir erklärt, so hat eigentlich immer so bestimmte Bewertung, wo man sagt, okay, wie viel wachst die Firma und wie viel EBIT macht sie in Prozenten? Das addierst du und dann multiplizierst es quasi mit 40. Und wenn du als Softwarefirma starkes Wachstum hast, dann wird der Wert deiner Firma plötzlich zerstört. Ja, und deshalb nicht immer glauben, in der Software liegt so viel Geld. Ja, Software Firmen sind geil. Ja, Software Firmen außer Frage. Gute Firmen gleichzeitig. Jumpy jumpen und als Agency dann immer zwingend zwingend zu einer Software jumpen. Boah, ich weiß nicht, ob das sinnvoll die Lösung ist. Was du ganz wichtig verstehen solltest oder verstehen darfst, ist, du musst wissen, auf welche Firmen halt du dich einlasst und welche Beteiligung du machst. Gehen wir ganz kurz zu Beteiligungen über. Erst einmal, wann ist der richtige Zeitpunkt für Beteiligung? Ich würde mal erstens sehr stark behaupten, du wirst nicht zu früh damit starten. Also bei uns war es so, als unser Team glaube ich so 40, 50 Leute gehabt hat bei Hartbeit, da haben wir gemerkt, da können wir bei Beteiligungen echt einen krassen Wachstumshebel erzeugen, ohne dass alles an mir oder Gert. Ja, das war sozusagen damals krasse Erkenntnis und mittlerweile ist es haben wir als Fehikler sehr sehr gute Struktur und ja, das funktioniert sehr sehr gut. Ein Freund von uns, der hat der macht im E-Commerce viel und der macht jetzt auch die ersten Beteiligungen. Der hat der Dienstleistungsfirma für E-Commerce Unternehmen und dort kann es auch Sinn machen. E-Commerce gilt halt nicht so mit Leuten, sondern mit Kapital. Aber das kann auch sehr sehr viel Sinn machen, wenn du in so einem Bereich drinnen bist. Da musst du wahrscheinlich nicht so groß sein. Aber ich würde sagen, du sollst schon immer so 15, 20, 30 Leute mindestens im Team haben, dass du so ein bisschen, dass dein Hauptkerngeschäft nicht zu stark leidet, wenn du Beteiligungen machst. Ja. Wichtig, es gibt zwei Arten von Beteiligungen. Die erste Beteiligung, die es gibt, und das darfst du nicht unterschätzen, die erste ist, du startest etwas von null weg. Wir machen mittlerweile fast nur Beteiligungen vorübergehend, bis wir mit der Rollup Strategie anfangen, bis Firmen, die bei null starten. Wir nehmen jemand, wir nehmen jemand her, wo wir eine sehr gute Synergie sehen, fangen die Firma bei null an. So wie mitm Team gemeinsam. Wir haben die Firma Acquisd vor, ich glaube 6 Monaten bei null gestartet und den Monat haben wir Runrate auf, wir werden sehen, 650 bis 750 K Monatsumsatz und das ist jetzt der sie Monat. Wir haben die Firma gemeinsam sehr sehr gut aufgebaut, weil wir eine sehr gute Synergie haben, sehr gut zusammenpassen. Hätten wir jetzt, wenn wir zu irgendwem gangen, der sagen wir jetzt mal 200.000 1000 € Monatsumsatz macht und wir zudem sagen: "Hey, lass die Firma gemeinsam skaliieren und wir nehmen x% Anteile." Dann ist es wäre das ein bisschen unnötigere Diskussion wahrscheinlich gewesen. Und deshalb nehmen wir lieber einen guten Founder her, der gut zu uns passt in einer guten Qualität und skaleren mit dem eine Beteiligung von Nullwerk und haben eine gute Struktur und wir wissen halt sehr gut, wie man von null auf eine Million monatlich kommt. Wir machen das würde ich sagen, also das ist das ist nicht so die Frage, okay, schaffen wir es, sondern wenn das Geschäftsm gut genug ist und der C-founder gut genug ist, ist die Frage, wie lange braucht man? Braucht man zwei Jahre, brauchen wir vier Jahre, brauchen wir ein Jahr, wie lange brauchen wir eher die Frage? Also, wir wissen diesen Weg sehr genau und damit und mit unseren gesamten Dienstleistungen, die wir anbieten, können wir auch diesen Weg super schnell machen bei unseren Beteiligungen. Und deshalb ist einfach immer wichtig, dass man überlegt, wo wo geht man rein. Wir haben zuerst auch bei bestehenden Beteiligungen bestehenden Firmenbeteiligungen gemacht und ja, ich würde das jetzt nicht zwingend mehr machen. Wenn ich das mache, dann muss es wirklich ein absoluter 10 von Zeh Fit sein, sowohl vom Deal als auch von der Person, vom Founder als auch von allen Dingen. Das müsst wirklich alles perfekt passen, sonst bauen wir gerne Firmen von null auf. Das ist der Grund, warum wir auch Hardbeat haben, weil wir einfach Firmen sehr gut skaleren können und deshalb nehmen wir gerne unsere eigene Dienstleistung her und skaleren halt damit Firmen. Und das funktioniert für uns extremst gut. Das muss man immer überlegen, wie man es macht und wo man ist. Aber ich kann auch Beispiele nehmen. Ähm ich darf jetzt keinen Namen nennen, aber ich kenne Agenturenhaber. der hatte Agentur gehabt und hat dann mit am Geschäfts mit dem C-founder eine ein eine Firma gestartet und die ist unfassbar schnell skaliert, weil halt die Agentur mit dem Skillset da war plus die Person was anderes mitgebracht hat und die aus der Kombi ist halt extrem schnelles Wachstum entstanden. Mit den richtigen Foundern schafft man sehr viel. Wir haben auch eine Beteiligung im Konstrukt. Also wenn Deska 100 Millionen Exit in ein paar Jahren wird, weiß ich auch nicht. Ja, ultra guter Founder, ultra smarter Guy, mega krasser Dude, guter Markt, wir bringen Dinge mit rein. Also ist ja wirklich sehr, sehr krasses Ding und das ist wieder gestartet worden von null mehr oder weniger weg. Ja, was ich damit sagen möchte ist einfach, es gibt nicht nur einen Weg Beteiligung zu machen, es gibt viele Wege, die nach rum führen und das Elementare ist, wenn du ein Case hast, wie z.B. geile B2C Coaching Firma, ja, dann hast du mehrere Möglichkeiten als ich zerstöre irgendwann die Firma, sondern du hast einfach mehrere Aus Ausblickmöglichkeiten. Es macht aber Sinn. Kunde von mir z.B. gesagt: "Ja, ich mache eine Million Gewinn, wenn wir einige Millionen Gewinn im Jahr machen. Ich kenne niemanden, der mehr als eine Million Gewinn in unserem Jahr in unserem Markt im Jahr macht." Und ich hab gesagt, stimmt, okay, passt. Aber das heißt ja nicht, dass du dein Spielfeld nicht erweitern kannst. Wir bei Hardbit z.B. auch. Wir haben ja auch unser Spielfeld erweitert, weil wenn wir immer in diesem unter Anführungszeichen Spielfeld drinnen gewesen wären, wo wir drinnen waren, wenn wir in diesem Spielfeld wären, dann wäre einfach unser Maximum, was gibt, 3 Millionen im Monat. Das wäre einfach realistisch in einem aktuellen Markt das Maximum. Und dann muss ich mir eh Gedanken machen, wie kann ich darüber hinauswachsen. Wir haben halt diese anderen Möglichkeiten ein bisschen früher ergriffen und haben damit andere Möglichkeiten, aber am mees Tag ist alle Weg für noch rum. Bei uns ist es so, äh ist ganz lustig Founder von uns mit dem man also ein Portfolio CO der dort Mehrheitse Eigentümer auch ist, der hat mit uns gesprochen gefragt, ja er findet sein Geschäftsm cool, aber wie schaut's mit den anderen aus? Und du musst immer eine Sache bedenken, jedes Geschäftsm ist ein bisschen anders, weil du hast Compounding z.B. Also du musst immer überlegen, Compounding ist einer der wichtigsten Dinge, die es gibt im Business, würde ich sagen. Du willst immer Compounding wirken lassen, wenn du überlegst, es gibt verschiedene Firmen, die verschiedenen compounden lassen. Ja, z.B. wir haben wir Beteiligung, wo wir einzelne Standorte machen. Das heißt, das ist so Gesundheitskonzept, da machen öffnen wir Standorte und diese Firma hat meiner Meinung nach einen unfassbar starken Compounding Effekt. Warum hat die einen unfassbar starken Compounding Effekt? Erstens einmal eine lokale Kette aufzuziehen ist sau schwierig. Das heißt, wenn es einm aufbaut ist, ist es sau schwierig, das einfach nachzumachen. Das zweite ist, je größer das Ding wird, umso wertvoller wird's. Je mehr das macht, umso mehr kann können neue Standort eröffnet werden und das reinvestiert werden. Und in diesem Konzept machen halt Standorte recht schnell Gewinne auch. Und damit ist es so ein extremes Compounding Vehicle, wo immer reinvestiert werden kann. Wir bei Hardbeit z.B. hatten wenig Compounding würde ich sagen. Also wir haben schon Compounding wirken lassen, dass wir immer im gleichen Winkel sind, aber im Vergleich zu dieser Firma haben wir wenig. Mit der Strategie, aber das die wir jetzt fahren, wo wir einfach mehrere Beteiligungen aufbauen mit dem Hardbeat Konstrukt, wirkt Compounding immer schneller und schneller und es wird mehr zu einem Schneeball. Das ist das, was Warren Buffett und Charlie Manga immer gesagt haben. Du willst so viel wie möglich Compounding haben und das Dümmste, was es gibt, ist Compounding unterbrechen. Und deshalb wollen wir uns überlegen, wo in unserer Firma können wir mehr diesen Compound Effekt, diesen Zinsatzzeffekt wirken haben und wirken lassen. Und das Problem ist halt beim Exit, meiner Meinung nach, wenn du halt wirklich einen großen Exit machst, geil, aber ansonsten unterbrichst du damit immer krass Compounding und du musst nachher eh wieder andere Firma starten und mit deinem Skillsit, was du hast, bist wahrscheinlich in der Firma, die du gehabt hast, am besten am Start. Deshalb einfach überlegen, ob Exit einfach immer der richtige Case ist. ist nur ein Gedanke, kann jeder machen, was er möchte. Das Leben ist sowieso gut. Genau. Ähm und dann Unterschiede von einzelnen, also was wir erkannt haben von Beratung, wenn wir Kunden beraten haben, versus wenn wir Gesellschafter sind, diesen Firmen. Und zwar das erste ist das Cashflow Mindset bei starkem Wachstum. Es gibt einfach Firmen, die bei starken Wachstum echt viel Cashflow saugen oder verbrauchen oder Not brauchen. Hardbit, wenn es wachst, braucht kein Cashflow. Also jedes Mal, wenn Hardbit wachst, macht die Firma einfach dadurch mehr Umsatz und mehr Gewinn. Ja, bei Wachstum. Es gibt aber Firmen logischerweise einige davon, die bei Wachstum Cash brauchen und ja, das ist einfach eine interessante Erkenntnis, wenn man sehr viel von denen hat, dann wird's irgendwann, glaube ich, mental ein bisschen äh intens als Fa als äh Geldgeber quasi. Dann das zweite, was ich noch mal stark wiederholen kann, ich habe es jetzt Kunden Event auch gesagt, wenn du eine Firma hast, die 20 Mitarbeiter ungefähr hat oder in die Richtung geht, einer der größten Hebel überhaupt, um deine Firma voranzubringen, ist die Qualität deiner Leute. Und die Qualität deiner Leute ist halt Recruiting. Also je besser du Leute mehr Recruiting Power hast und Leute ausprobierst und reinholst in die Firma, die schlechten aus deiner Firma entfernst und die Leute gut führst, ist das die Qualität der Firma. Das machen wir z.B. auch für unsere Portfoliofirmen, die wir selber steuern, machen wir immer das Recruiting und es ist so ein unfassbarer Gamechanger, weil die Qualität deiner Leute in einer Dienstleistungsfirma ist nur mal die Qualität der Firma ab einer gewissen Größe und je besser du das machst, umso besser. Das heißt, Recruiting ist ein crazy großer Hebel und gerade wenn du Beteiligungen machen willst, ist es ein Riesenunterschied, aber auch bei Firmen und ja, that's it. Resource Allocation für mehr Wachstum auch sehr, sehr krass. Wir mit den Portfolio Firmen bestimmen wir halt die Resource Allocation gemeinsam. Das heißt, wir überlegen uns die Strategie und es ist echt krass, wie groß, also wenn wir Kunden beraten, machen wir auch mit denen Resource allocation, aber die Kunden können halt am Ende des Tages schon leider machen, was sie wollen. Also, wenn wir dann sagen, hey, bau als nächstes ein Recruitingdepartment auf, dann und wenn sie es halt nicht aufbauen, ich kann sie nicht dazu zwingen, mehr oder weniger. Ich kann die CEOs von den Firmen auch nicht ganz zwingen, aber eigentlich mehr oder weniger schon. Und das ist unfassbar großer Hebel, weil wir natürlich bei vielen Dingen schon wissen, okay, die Firma schaut so aus, die KB schauen so aus, da müssen wir Resource investieren. Und es gibt Buch, das sind die Top top top CEOs interviewt worden, die absolut besten CEOs sind interviewt worden und man ist man hat geschaut, was machen die anders, was sehen Sie als Ihre Hauptaufgabe, was sehen Sie als wichtigste Aufgabe? Warum outperformen die alle anderen? Aut performen die, weil sie irgendwie Marketing als wichtigste Sache sehen, weil sie Recruiting als wichtigste Sache sehen, weil sie Finanzen. Was ist das, was sie als wichtigste Sache sehen? Und das, was Sie einfach anders gemacht haben und besser gemacht haben als alle anderen, ist die wichtigste Aufgabe eines CEOs und das ist Resource Allocation. Ja, Resource Allocation, das heißt, wie investiere ich die Ressourcen? Jetzt jumpt es da richtig unig herum, wie investiere ich die Ressourcen der Firma? Und es gibt zwei ganz wichtige Ressourcen einer Firma logischerweise. Es gibt die Projekte, die angegangen werden, was bedeutet eigentlich, wo wird das Geld der Firma investiert, was eigentlich die wichtigste Sache ist und die Zeit des Founders, also Projekte, Geld und Zeit des Founders. Diese Resource allocation machen wir mit Beteiligungen, wo wir sagen, okay, das ist das das so soll, das machen wir auch mit Kunden, aber Beteiligungen setzen das halt komplett um, 100% Kunden teilweise auch, dann wachsen sie stark, Kunden teilweise nicht, dann wachsen sie halt nicht stark, weil das ist Strategie und du kannst halt Umsetzung, du kannst Umsetzung niemals ähm quasi wettmachen, wenn du mit der falschen Strategie arbeitest. Ja, Strategie gewinnt eigentlich immer. Also du kannst, wer glaubt, dass Effizienz das Wichtigste am Planeten ist, Effektivität schlagt Effizienz immer, immer immer immer, wenn du ineffektive Sachen arbeitest. Das heißt, die Sachen, die du machst, haben keinen großen Hebel, dann wird nichts rauskommen. Ich gebe dir ein Beispiel, wenn ich die sch, wenn ich den Boden, egal wie effizient ich den mit einer Schere schneide, das Gras, ich werde nicht vorankommen. Und ist ganz blöd gesagt, wenn ich den Boden schön haben will, kann es vielleicht sogar sein, dass ich die komplette eine falsche Strategie mit dem Schneiden anwend, vielleicht brauch ich ein Rasen mehr, aber vielleicht ganz verrückt brauche ich auch was. komplett anders. Muss einfach nur schauen, dass mehr Sonnenlicht herkommt und muss den Baum Baum wegfällen. Ja, also was ich damit sagen will, ist einfach am Ende des Tages Resource ist einer der wichtigsten Dinge und wenn du Effizienzfreak bist, schau auf Effektivität, das ist sogar noch wichtiger. Und das dritte, das letzte, was wir was sind, ist einfach, wir schauen immer wieder kostenfak mäßig auf die Kosten der Firma rauf auf jeder Beteiligung, jeden Monat und cutten immer wieder unnötige Kosten, weil Fett sammelt sich so schnell an in einer Firma und dieses Fett muss regelmäßig weggeschnitten werden, damit die Firma maximal kapitaleffizient wachst, maximal das Geld sinnvoll investiert, damit schöne Profite erwirtschaft. Und deshalb, wenn du überlegst bei deiner Firma, hey, welche Richtung kann ich sie entwickeln? Wenn du überlegst, was ist die weitere Ausbaumöglichkeit? Es gibt viele Wege, die nach oben führen, aber eine langfristig gute Vision zu haben und ein klaren Blick, das ist extrem wichtig für jeden Unternehmer ein kleinen Nordstern zu haben. Es ist aber auch wichtig, um Aer in die Firma reinzuholen, denn je bessere Vision du hast, je bessere Richtung du hast, in die es geht, umso besser ist das Ergebnis, umso bessere Leute schließen sich deiner Firma an. Ich hoffe, du hast einiges mitnehmen können. Du hast einige Ideen bekommen, welche Firmen es gibt, welche Möglichkeiten es gibt, wo du Beteiligungen machen kannst, wo du keine Beteiligung machen kannst, wann du Beteiligung machen sollst, wann nicht. Aber vor allem auch, ob die Firma, die du bist, die du jetzt hast, geil ist, auf die du Bock hast und wie du die weiter wachsen kannst und was vielleicht langfristig der Schritt sein soll, den du aufbauen kannst. Willst sie verkaufen, willst sie skalieren oder willst du sie delegieren?